2017中国电视产业领袖峰会全程实录（3）

 　主持人：昨天晚上听到“从台到张”，我心想是不是特别夸张的说法，因为现在电视越来越薄，但是刚才穆总讲到2.57毫米的时候，我一瞬间感觉是不是自己听错了，直到穆总的PPT上显示出确实是2.75毫米，包括他说明年可能会有卷起来的OLED的电视的时候，内心确实是非常的震撼。我们知道现在电视不仅仅是电视，在“互联网+”的大潮之下，电视承载太多的内容，LG可能是在技术方面的创新，但是实际上还有比如说经营模式方面的创新，还有就是在生态构建、市场和品牌推广方面的这种大的创新。现在整个电视行业应该是一个群雄逐鹿的格局，而且新的玩家越来越多了，近几年新进入彩电行业的电视品牌多达10个以上，在众多的新进者当中乐视无疑是布局最早也是走得最快的，他们是如何做到的，下面我们掌声有请乐视致新总裁梁军先生为大家带来他的主题演讲“时代变了”。

　　梁军：非常高兴能有这样的机会参与到电视这个行业的研讨，和对未来的探讨。我写这个题目的意义就是说，当我们遇到新问题的时候，解决问题用什么样的方式，我觉得这个是非常重要的。通常情况下我们的惯性思维就是“延长线理论”，就是我们比我们的竞争对手更早一点看到我们这个行业往前的那个要到达的目标，我们叫弯道超车，快速的抢在竞争对手的前头来做业务，来做产品，来经营。但是实际上在整个的这种互联网的环境，在互联网大潮的这种冲击下，解决问题有了新的思路。大家都听说过羊毛出在猪身上，不同纬度的竞争，只有在一个宏观的更大的视角上来看一个问题的解决，找答案的时候我们才可能找到跟之前完全不同的答案，而且这个答案有可能就是真正推动我们整个行业和时代进步的。

　　坦率来讲大家经常说乐视吹牛，当然有我们自身本身的问题，实际上我们是希望用一些语言和表达来说明，我们跟所有我们的竞争对手或者跟这个行业走的是不一样的道路，我们试图用一种全新的视角、全新的方式来解决问题。

　　大家知道互联网之所以能够快速的发展，它实际上是从人的最基本的认知这个层面和从一个企业的最基本的商业模式上产生的突破，它不是改良型的说优化提高效率，而是做新旧时代划段。我们经常讲70后、80后、90后绝对不仅仅是一代比一代强这么，而是一个新老的划段，今天其实已经不谈90后，谈00后，这帮抱着手机，在这样一个全新时代担心的新的消费者，他们绝对不仅仅是就称之为我们的下一代，完全是一代新的物种。企业也是一样的，我们过去坚持做报表，讲收入，讲市场份额，讲成本控制，讲费用的控制，实际上所有这一切无论你做的是精益生产还是靠规模产生边际效益的增加，实际上所有这一切都是在指在同样的商业模式下来试图找到更好的解决方案，我认为这个东西是可以做的，但是它有极限。就像大家看历史的发展一样，我们走到一定的程度要翻开新的一页，实际上乐视是一个在电视行业非常新的品牌和团队，也没有什么太多的积累，因此我们想要看到我们想要做的未来的时候，实际上用了不同的路，我们实际上借助了整个互联网对于社会、经济、人文、思维、企业的冲击，我们试图找到我们自己的解决方案。

　　所以要想解决问题，如果单纯从延长线往前看，试图比别人看得更远就想解决，这件事可以，但是在一个时代更替的时候有可能它不能彻底解决问题，而是要颠覆式的用全新的思维来看问题。

　　乐视我们从12年9月份开始宣布进入电视行业，13年5月7号正式发布电视，到现在为止实际上还没有到四年的时间，我们所走过的道路跟很多的竞争对手或者同行走的是完全不一样的道路。今天在某种意义上讲我们在线上，在整个的互联网人群，在这种互联网的重度消费者里头，实际上已经成为第一品牌，虽然我们销量还没有成为第一，但是最重要的就是，我们试图打破过去电视行业30年以上的这种习惯、规则，而试图用新的不一样的思维来做。

　　这里举一个例子，大家看过电视机的设计，我们团队从12年7月份把这个设计放到办公室，当时我也很害怕，作为一个消费者，从来都是对称式的，不对称式的如果看着不习惯，在家里摆几年是非常痛苦的事，所以这个产品在我们办公室放了7个月，到了13年的2月份基本上我觉得没有看腻，所以说这个产品在13年5月份我们正式发布了。实际上就是想做一些突破，我们试图用一种新的审美来看看年轻人是不是喜欢，不喜欢传统，事实证明这个探索是非常成功，而且它成为乐视电视的标志性的信号。我说这个意思不是说我们的工业设计做得有多么的牛，而是要说我们的这个团队用不同的思维来做这个产业，也许能得到完全不同的解决方案，就像刚才穆总谈到他的解决方案，我们其实也想谈我们的解决方案，不管怎么样大家都在探讨这个行业的未来。

　　实际上我们作为一个电视的消费者，从70年代末开始，所有这一切，过去我们认为这个行业，就是所谓大家今天在经营的这个叫彩电也好或者电视行业也好，更多是要谈性价比，就是用更多的功能，然后保证一定的价格来给用户提供更好这种服务，但是对乐视来讲，我们更追求的是硬件以外的体验价格比，用户买电视不是抱着电视看，是看电视里头的内容，硬件本身做得在好它不能解决问题的问题，所以对于用户来讲他要的是硬件、软件、互联网服务、操作体验、声光电综合的体验，这就是乐视我们所倡导的用户选择一台新的互联网电视或者新的智能电视的标准。

　　过去我们关注屏幕，大家一提3S，索尼的红色非常好，三星的黑晶面板，LG的IPS面板等等，所有这些东西大家谈的是什么，所有企业围绕的是这些屏幕。所有的电视企业围绕屏幕做背光，做模组，然后再弄电源板，坦率都是围绕屏幕这个产业展开的。我过去经常演讲举一个例子，电视行业好比一个火车在轨道上前进，它只能在轨道上前进，而这个火车的车头就是这3S品牌，就是这几家做屏幕的品牌，实际上整个行业是在给他们打工。无论是三星、LG、夏普，真正意义上利润都是被屏幕业务赚走。过去30年投资，无论是建工厂还是投研发，我相信七八成的费用都为了宣传他们的这些技术。三星也发布了QLED，那跟着三星走的人就得给三星维护他的利益。核心的背后是什么，就是大家摆脱不了面板对于整个行业的束缚。中国企业现在没有钱能够真正意义上能够投资超越三星、LG、夏普能够比他们更强，在可见这些年我们还没有能力超越的时候，我们怎么寻求行业突破，依然让他们当火车头，行业为什么利润少，大家想想看2016年的行业利润都是谁挣走，都是面板产商拿走了，这个竞争不合适，这个行业发展是畸形，是有问题的，而过去30年这个火车头依然是这几家，无论怎么换，等等一切都没有改变这个行业的发展轨迹，就是这几家火车头，他们的说法往这儿走你们就投资往这儿干，而且干到最后越干路越窄，因为人家把模组都做了，还用得着你做什么背光吗，你直接拿来模组支两个棍不就是电视吗，我们越来越沦为这些真正的，我们过去看到屏幕火车头的附属，我们营销投资我们所有这些东西到底投给谁了，我们乐视必须要改变这个现实。

　　因为很简单，用户不是这样的，为什么?大家说用户确实关注屏幕，关注色，但是坦率来讲，乐视用自己的实践证明给市场看，用户还有另一半关注是互联网，关注是服务，关注的是操作体验。1G内存的，一个低的处理器，按一个键响应零点几秒，这个东西对于我来说是不接受的。所以我们今天谈体价比，我们要改变整个中国电视的被动局面，改变一家火车头领着我们走，我们要有两个，屏幕是一个，互联网是一个。为什么中国能够做成互联网，而很多的国家和地区做不成互联网，原因就是因为中国有足够大的用户群，使得我们能有用户规模化的优势来跟这些拥有技术的技术提供方来分庭抗礼，让他们必须服从我们很多的东西。我认为对于整个中国的行业发展来讲，我们如果不面对这件事情，其实我们用这么大的人口来为这些技术公司打工，我认为这是不合理的。所以这就是我们谈，其实用户需求是不一样的，不仅仅是过去的那种就是要一个色彩，虽然这个很重要，我认为它依然占五成的价值，但是另外的五成实际上就是今天互联网所带给我们新兴消费者完全不同的思维和体验，这就是为什么苹果手机虽然做得非常好，但是今天第一名的是OPPO，苹果在中国只是第五名，我想这就是因为我们有巨大的市场，我们懂互联网，我相信3S品牌再加上LG他们在中国的研发人员不如我们多，我们有2000人，我们对中文的掌握比韩国、日本人掌握更强，凭什么做不过中国的业务。

　　今天在座的都是这个行业的思考者或者这个行业的经营者，我们要为这个行业的未来30年看的时候，其实我们就不能满足于一个薄度，我们要给消费者带来真正能让我们自己驾驭这个行业的，所以我们谈体价比，就是告诉消费者屏幕只占一部分，还要互联网，没有互联网的服务，硬件是不能把玩的。乐视我们就是与众不同的来这个行业里搞破坏的，希望能够打破旧的结构，来获得新的发展的动力。

　　所以从我们的商业模式来讲，跟我们的竞争对手或者跟这个行业我们也有不同的认知。左边这张图，我们认为大部分的现在的电视行业或者我们的同行，实际上是交易模式，什么叫交易模式?就是你们关注成本，关注售价，减渠道费用剩下的就是利润，每年关注今年是多少规模，明年增长多少，坦率讲在中国的电视行业现在已经没有高速发展的机会了。我觉得房地产市场2016年的增长率是昙花一现，实际上16年10月份以后的政策已经限制了，因为不可能再这么增长了，不代表中国经济马上房价又上去了。我们要试图寄希望于电视每年销量的增长所带来大家业务的增长，这个红利在未来几年我认为是不太现实的。实际上16年的5000万有很大程度又透支了，就像13年的家电下乡一样。

　　中国市场看五年的话，我认为整个市场当年度的销量增长并不明显。在这种市场增长不是超过两位数的环境下，又来了这么多新的品牌，就意味着原来在这个市场里头的这些人就不得不面临更大的压力，因为商业模式就是交易型的模式，没有办法去大规模获取已经卖出去的这波电视机依然能够源源不断的获得收益，卖出去的电视更多是要把这三年的维修的配件留下来，多一个用户来找你意味着多一个服务的费用。我们所看到的这种模式，如果是这样的话乐视完全没有必要做，我们做的是互联网业务。而互联网业务做的是累计客户数，所以我们看中国市场，看的是6亿—7亿的保有量，现在不管智能电视是好还是不好，仅仅智能电视的市场占有率还不到30%，未来十年都是用智能电视替代传统电视的时期，乐视不在乎每年是4000万还是5000万的销售规模，重要的是每年拿下这100万，就是我未来五年的客户。

　　说互联网大家谈百度，大家从来没有谈百度2017年打算获取多少客户，互联网公司就是谈百度现在拥有多少客户，腾讯微信你此时此刻拥有多少客户，而这些用户的用户恰恰是他过去五年所积累下来的，所以这个就是视角不一样。

　　当一个消费者成为乐视用户以后，实际上我们跟消费者的沟通和经营才刚刚开始。当我们有能力从我们现在已经积累的这1000万的用户里获得足够收益的时候我为什么要用硬件挣消费者的钱呢。大家经常抨击乐视亏损，你们负利定价，比硬件成本还低的定价，不按规矩出牌，实际上大家从来不去骂中国移动、中国联通和中国电信，你们应该比乐视以十倍的唾沫来喷他们，因为他们全是送手机，我们还没有到“送”的时候，可是这三家运营商在送手机，大家从来不骂他们，为什么呢?是因为他们有足够强的服务，大家要打电话，需要他们的服务。对于乐视来讲我们需要走到那一步，大家除了需要技术的互联网技术以外，还需要其他的服务，而这种服务变得不可或缺的时候，乐视有一天会走到“送电视”的程度，因为这是一个标准的商业模式，这是全世界通行的，并不是乐视独创的，只不过对于电视行业大家可能不太适应而已。

　　虽然我们今年也跟内部讲，也跟投资人跟市场讲，我们今年不再那么大幅度亏损我们要盈利，但是坦率来讲我们依然不在硬件上挣钱，我们非常有自信我们能够在硬件以外的用户运营方面能够获取大量的收益，而且毛利率都是30%—50%，远远好于在硬件上非常吃力的做，我相信硬件能够做到盈利10%的企业非常少，像苹果这样的企业属于凤毛麟角。

　　一个企业的管理者必须认识到，如果还是针对每一年的这些用户，这些市场的销量来拼你死我活的时候，实际上这个市场在另外一方面已经发生了不可逆转的变化，我们还没有意识到它的时候，这个企业就会出现危机，是温水煮青蛙，因为这个水温从20度变成50度可能有十年，你觉得还很自在，但是一旦变成60度，这个行业已经不可逆转，已经来不及了。

　　所以乐视说颠覆，我们说独一无二，我们说大家听起来比较刺激的名字，就是告诉大家，我们就是跟别人的思路和想法不一样，我们的做法就是刚刚说的这些。

　　经过乐视这几年的折腾，我之前大学毕业进入IT毕业，包括做手机，我从来没有想过在电视行业，因为我觉得电视行业连IT都算不上，完全是传统的家电行业。但是当我进入这个行业才发现彩电行业是丰富多彩的，是非常好的。而且我现在非常高兴愿意让这个行业能够推动它，推动它往更好的方式、更活跃的方式。大学毕业生如果有朝一日，能够非常高兴的加入电视行业来做互联网电视，我认为这是乐视对于这个电视行业整个的贡献，而且我认为这才是这个行业焕发青春的活力。所以看这张图，之所以能够有这么多品牌加入电视，不仅企业看到了，资本市场也看到了这个市场，我觉得未来我们这些开发人员，那些过去只想做手机，只想做互联网的那些开发人员他们也愿意加入到这个行业。就像我们的竞争对手，百度、阿里轮番打电话找我们工程师，但是我们工程师不走，因为我们工程师觉得乐视电视业务是一个互联网业务，而不是传统彩电业务，他们愿意在这个地方待着，能够抵挡高薪的诱惑。

　　销量大王，我就不吹牛了，因为现在不是我们吹牛的时候，到处都是负面的。我坚信乐视超级电视一定会给这个行业新的惊喜，因为我们都还健在。但是这个就是我们过去所得到的一些荣誉，我们今天销售的人员也在这儿，我们很少打广告，我们没有钱打广告，我们唯一有的就是把这个产品卖给用户，让用户口口相传，让用户的口碑在他的微信圈在它的餐桌和同学聚会、家庭聚会不断的传播，最后他们买我们的电视，这就是我们的营销手段。

　　所以今天实际上对于乐视来讲，我们在2017—2019年，我们这三年正式的来运营产品，因为原来几百万的用户很难做大规模的用户，我们现在已经有了很强的运营团队，我们团队里头70%、80%来自手机行业，另外一大半来自互联网行业做运营的，所以大家的思维就是从一开始没有那种惯性思维，说我们电视过去20年是这么做的，而是上来就以我们是一个过去的电视的用户，我们有什么不满意我们来改变这个电视，所以这就是未来三年我们更多的是在积累用户的同时，来获取这个用户的商业价值。

　　持续获得高价值可运营的用户，这是我们未来三年坚持不懈的战略。另外就是商业化变现。

　　为什么能够做商业化变现，原因就是过去四年积累了大量高端优质客户，乐视客户是非常优质的。因此我们的广告价值，就能够达到现在传统的电视品牌的广告价值的数倍以上，而且我们还供不应求。包括我们的开机率，60%的开机率，我们的用户50%以上有车，80%以上有房，这就是乐视用户的属性，包括大尺寸，我们去年年初把85寸的大尺寸一下子给拱了起来。我们的用户分布全部在一二线城市和沿海地区，所有这些他们都是互联网优质的重度用户，这些都是我们所展开用户运营很重要的基础。

　　大家一定要知道智能终端的入口价值是非常重要的，今天在座各位都是做电视的，千万不要把自己的终端平台轻易交给这些互联网的视频服务商，因为这种价值不是以千万和亿来计算的。乐视的电视平台上，虽然时候视频在整个视频行业我们排第四，但是我们超级电视，我们的活跃度是65%，爱奇艺、腾讯都是2%、1%。所以说，终端的入口的价值是非常大的，大家千万不要觉得说，一个APP给我10块、20块就预装进去了，给我30块我都不给他预装，无论是爱奇艺和腾讯，这种收入是短期的，不具备长期的价值，何况现在可能人家给不起30块。

　　包括我们在电视上做的电视购物，我们双11做的前五个销售额最高的全部都是单价1000块以上的。我估计中国50%的明星和名人都是用乐视超级电视，这个真不是吹牛，确实非常多。

　　未来三年，2017—2019三年，我们乐视坚定执行刚才我们所谈的这些开发战略方向，我们不是一个封闭平台，而是开放的，我们欢迎跟所有的视频网站，跟所有的合作伙伴一起共同来服务客户，大家都需要商业化变现的平台，我们就是一个非常好的乐视，一起分享共享经济的时代。

　　后面简单讲一下，我们到底在这个商业化变现方面我们做了哪些案例，让大家有一个感性的认识，所以我直接跳到了我们怎么把营销能力变现，让消费者，让用户，让乐视自己，让我们的第三方伙伴都能够享受到乐视用户所带来的商业化的价值。

　　这是一个案例，我们帮伊利做了一个频道，把他早中晚所有的内容产品都结合在一起。每个时段不同的产品都是伊利自己的产品广告，但是我们又不是做广告，而是用很丰富的形式来让用户愿意看，同时宣传了伊利的产品品牌，所以下面请播放一下我们的视频片。

　　不是在给宝马做广告，是让大家看一下我们电视的营销能力。用户关注的除了屏幕好以外用户还关注内容，这方面3S品牌没有我们这么强，我们有机会能够打败他们。

　　刚才放的实际上是我们的“屏保广告”案例，大家说你卖了电视还做广告，用户会骂，但是实际上类似这样的视频屏保的广告，一方面是商业化的广告主非常喜欢，另外从消费者来讲并不反感。我们会把声音关掉，你去打一个电话或者干点什么回来就看一眼，实际上是美的享受，我们筛选广告的要求非常高，基本是宝马、奔驰这样的的一般的我们不愿意放。

　　真正意义上我们所能掌控的，除了屏幕以外，还有我们的内容、应用、容器，这些方面能够创造出非常多的互联网特有情况下的一些入口，这才是我们真正意义上电视行业的未来所在。我们应该让屏幕厂商为咱们打工。

　　实际上你的电视，你的营销是需要三位一体的，要让用户能够真正参与进来。

　　给大家展示一个案例。这是一个实际的案例，就是给奔驰做的一个商业化的广告，大家看到这个广告右下角，这是我们跟奔驰做的一个叫跨屏互动广告的实际案例，这是真实案例，用户可以用手机操控电视上的车的这种加速、油门还有轰鸣声，这就是利用新的互动，利用年轻人对这个东西的喜好，让用户能够参与到广告里头，使得不再广告只是打扰人的一个形式，而是非常有参与感，而且用户有快感和体验感。实际上我们所说的未来的电视行业更多已经超越了电视本身，更多是媒体行业，更多是一个娱乐行业，它可能是家庭的一个互联网入口。所以对于乐视来讲，我们投入了大量的研发人员，就是希望这些技术能够不仅为我们的用户提供很好的产品体验，同时为我们的商业合作伙伴来提供更好的用户不反感的产品的展现形式。

　　最后，有一段视频是我们的一个综合的介绍，让大家了解一下我们是怎么做商业化的。

　　今天其实并不是来宣传我们产品的，而是给大家展示一下我们是怎么做生意的，我们的生意模式是什么，虽然看起来五花八门，眼花缭乱，其实背后需要一个非常强的研发产品和互联网的开发团队后台支撑。大家如果想了解我们是怎么做的，看一下我们做的所有发布会的展示就知道了。

　　我们回到今天的主题，我们说“时代变了”，这件事可能很多人会嗤之以鼻，对于乐视来讲我们是深信不疑，因为我们已经深刻从我们所经营的这1000万的用户中，感受到用户不是大家过去想象的那样，用户是我们所看到的真实发生的情况。所以我们的理念和商业模式一定要跟着这些新的用户，跟着时代的不同要发生新的变化。虽然对于未来，包括电视行业的未来我们说具有不确定性，但是有一点我觉得是非常确定的，就是如果不改变，一定没有未来，谢谢大家!